BOSTON - De l'intelligence artificielle aux véhicules électriques, de la blockchain aux matériaux composites, nous vivons un âge d'or de l'innovation. Toutefois, pour tirer parti de ces technologies, les entreprises doivent se transformer. Selon une étude de McKinsey & Company, plus de 70 % de ces efforts ne sont pas couronnés de succès.
Il est évident que les entreprises qui adoptent une nouvelle technologie ont besoin des bons indicateurs-clés de performance (KPI) et d'un alignement interne de leurs opérations pour s'assurer qu'elles en tirent ce qu'elles veulent. Mais il existe un facteur plus important, souvent négligé, qui détermine si elles obtiennent des résultats durables, au lieu de se contenter de suivre des modes technologiques coûteuses.
La modernisation d'anciens cas d'usage et la création de nouveaux cas constituent toutes deux des innovations, mais seule la deuxième crée une valeur économique et sociale durable.
Cette tension se manifeste aujourd'hui avec l'IA générative. Comme l'a souligné Goldman Sachs au début de l'été, les entreprises ont investi 1 000 milliards de dollars dans l'IA, mais sans grand résultat pour l'instant. Pour maximiser le retour sur investissement dans la technologie, les chefs d'entreprise doivent penser comme des architectes qui partent d'une page blanche.
Lorsque les appareils photo numériques ont fait leur apparition il y a une génération, les consommateurs emportaient encore des cartes mémoire dans des magasins pour imprimer leurs fichiers. Aujourd'hui, nous partageons nos images instantanément grâce à nos téléphones et aux réseaux sociaux.
Cette évolution reflète un modèle commun d'adoption des technologies. Comme le fait remarquer l'entrepreneur Chris Dixon dans Read Write Own : Building the Next Era of the Internet, nous utilisons d'abord les nouvelles technologies simplement pour poursuivre d'anciens comportements avec plus de rapidité, de facilité ou de qualité, ou à moindre coût. Ce n'est que plus tard que nous les exploitons d'une nouvelle manière pour obtenir des résultats perturbateurs et durables.
Le passage de la pensée « skeuomorphique » (lorsque les interfaces numériques sont conçues pour imiter les interfaces physiques traditionnelles, comme le « bureau » de votre ordinateur) à la pensée native prend du temps. Par exemple, il a fallu 15 à 20 ans pour passer des premiers appareils photo numériques à l'essor d'Instagram. Les entreprises qui déploient la technologie de manière skeuomorphique peuvent améliorer leurs marges, par exemple en utilisant des codes QR au lieu de menus imprimés dans les restaurants. Mais celles qui trouvent de nouvelles utilisations peuvent créer des marchés entièrement nouveaux, comme l'a fait GrubHub avec sa plateforme de livraison de nourriture.
Comment un plus grand nombre d'entreprises peuvent-elles passer à un état d'esprit natif, qui leur permette de réaliser des gains plus importants ? L'une des solutions consiste à rechercher les frictions. Si vous partez du principe que les points de friction dans les modèles d'entreprise existants sont des faits fixes, vous aurez du mal à vous défaire de vos anciennes façons de penser. Mais lorsque vous identifiez les sources de friction et que vous vous y concentrez, vous découvrez souvent qu'elles peuvent être éliminées.
Les impératifs commerciaux standard « plus vite, plus facilement, moins cher » ont tendance à nous maintenir dans le mode skeuomorphique. Ils sont tellement ancrés que nous ne nous demandons pas si le produit ou le processus que nous cherchons à améliorer devrait être préservé.
L'approche d'Amazon en matière d'innovation chez Whole Foods illustre parfaitement cette dynamique. Dans certains magasins, l'entreprise a accéléré le passage en caisse en permettant aux clients de scanner leur paume au lieu d'insérer une carte de crédit. Certains de ses magasins ont carrément supprimé les caisses grâce à des « chariots d'appoint » qui comptabilisent les marchandises au fur et à mesure que vous faites vos achats.
Il y a une grande différence entre accélérer une étape et l'éliminer. La question « Comment améliorer le passage en caisse » est une question skeuomorphique. « Pourquoi avons-nous encore besoin d'une caisse ? » est une question native.
Les points de friction sont les proverbiaux éléphants dans la pièce. Dans la technologie financière, certains d'entre eux ressemblent à des caractéristiques permanentes du marché. À quand remonte la dernière fois où vous avez attendu trois jours et payé 6 dollars pour envoyer un « courrier électronique transfrontalier » ? Cette notion est ridicule, car nous transmettons tous des messages instantanément, à l'échelle mondiale et gratuitement.
L'envoi d'argent par-delà les frontières peut et devrait être tout aussi transparent, étant donné que le système financier sur Internet est désormais bien établi. Mais une grande partie de l'industrie financière au sens large est encore captive d'un raisonnement skeuomorphique qui considère les frais, les retards et les « walled gardens » comme des réalités inchangeables. Au niveau mondial, la commission moyenne sur les envois de fonds est de 6 %. C'est comme si nous imprimions encore des photos dans un magasin.
Lorsqu'il s'agit d'appliquer la technologie, les utilisateurs et les fonctions devraient l'emporter sur les matériaux et les attributs. Chaque véritable innovation possède un pouvoir unique. Pour penser de manière native, nous devons l'identifier et l'exploiter. Le pouvoir unique de la photographie numérique n'était pas la haute résolution, mais la distribution instantanée. Le pouvoir de l'IA réside dans la reconnaissance des formes et non dans l'établissement de la vérité.
L'utilisation de l'IA pour améliorer une recherche sur le web est skeuomorphique. L'utiliser pour scanner des images médicales à la recherche d'anomalies que les humains pourraient manquer est une application supérieure. En outre, l'IA peut réduire ou éliminer les points de friction dans les soins de santé. En surveillant l'évolution de nos paramètres de santé de base, par exemple, les dispositifs portables alimentés par l'IA pourraient nous aider à détecter une maladie avant qu'elle ne devienne grave. Le ministère américain de la Défense a déjà piloté un programme de ce type pour détecter le Covid-19 deux jours et demi avant que les patients ne deviennent symptomatiques.
Tous les chefs d'entreprise recherchent une plus grande efficacité. Toutefois, lorsqu'il s'agit de tirer le meilleur parti de la technologie, il ne suffit pas de mettre à niveau les produits et les processus actuels. Le succès réside dans la remise en question des hypothèses de longue date sur la manière dont les choses sont faites et dans l'élaboration de cas d'utilisation entièrement nouveaux.
Elisabeth Carpenter est directrice de l'exploitation de Circle. Josh Burek est directeur principal du positionnement stratégique chez Circle.
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